【课程价值点】

学习华为公司的跨越式发展的核心因素——战略与运营管理起到哪些关键的作用，如何在高速发展的行业中抓住战略机会点和设置战略控制点，如何实操中长期战略规划和年度业务规划，并转变为可落地实施的战略规划（目标、策略和行动计划）。

【课程背景】

华为成功的一个重要因素叫做——“走对路”，从本质上来讲就是战略。

华为从2002年之后，几乎没有任何的战略错误，不管是战略方向的错误，还是战略政策的错误。就是在华为构建了整个战略管理体系之后，几乎没有犯过错误。另外一点更可怕的是，但凡大的战略机会点，华为全部都抓住了，而且抓住的效率越来越高。

本质来讲，华为的战略最核心的关键活动是什么？

第一点叫做“设计与构建战略控制点”。

“战略控制点”。简单的理解，可以把战略控制点理解成一种不易构建的，但也不易被模仿，不易被超越的，更不易消失的中长期的竞争力。

典型的战略控制点可以理解成比如说专利组合，比如说品牌，比如说客户关系，比如说控制整个产业链，这就是战略的战略控制点。

第二点叫做“发现和抓住战略机会点”。

战略机会点是所有企业最终得到可持续发展的一个核心输入。对于中国现在的企业家或者中国企业的核心管理团队来讲，发现战略机会点不是那么困难的。但是我们这里也得说，发现战略机会点是很重要的部分。

但是相对中国的企业战略规划来讲，最难的是抓住战略机会点。而抓住战略机会点可以说是华为这些年非常非常优秀的一个竞争力，华为终端在短短的三年，已经超过了一千亿的销售规模，这就是最好的一个例子。

但这样能够快速抓住战略机会点的能力，应该要感谢华为原来构建的这些管理体系、组织能力、整个运营机制。

【课程对象】

企业创始人、高管团队

【解决问题】

一般企业在战略管理中出现的几个问题：
没有抓住当下最重要的战略机会点
没有与高层达到明确的战略共识
对客户的需求关注不够，从而对战略机会把握不准
战略机会正在发生转移，但客户并不能正确判断产业价值链的转移
从公司高层对战略导向的把握到战略的落地与战略的执行管理有很大的偏差
……

【课程大纲】

一、华为战略规划的理念和方法

1、跨越式发展及其战略

l 案例：2008年开始的华为区域战略方向（销线）

l 案例：2012年开始的华为终端战略方向（产线）

l 过去28年的跨越式发展（分析行业高速发展中核心的管理要素）



2、引入中长期发展规划

l 华为国际化大型企业背景情况

l 战略规划战略规划部门在某国际化大型企业公司的定位

l 2006年华为引入某咨询公司的中长期发展规划的原因

l 解读华为战略规划日程表管理模式

l 华为业务体系中的中长期发展规划（SP）和年度业务计划（BP）



3、华为集团战略规划理念和方法

l 战略规划整体框架：五看三定模型

l 价值转移趋势和市场分析

- 业务设计及选择：确定战略的方向，确定合适的目标和战略控制点，并确定对应的策略

l 战略控制点介绍和案例分享

研讨一：分析两个战略性机会点，如何做好战略规划



二、如何发现和抓住战略机会点

1、如何发现战略机会点：相关方法和经验分享（结合传统和科技型公司的战略机会点，分享如何将大颗粒的战略机会点分解成明确的细分市场机会点）



2、如何有效且高效抓住战略机会点：结合实际案例分享战略管理如何有效推动战略机会点的落地

研讨二： 结合公司的战略机会点，开放式研讨和答疑如何发现和抓住战略机会点



三、如何设计和构建战略控制点

1、如何设计战略控制点：Deep Dive方法论

2、案例分享：如何构建战略控制点

研讨三：结合新能源汽车和汽车电子这两个机会点，研讨可能的战略控制点